Amanda Gomes
Anicleide Paiva
Daiane Costa
Roberta Lima
Vanessa Nogueira
No livro Arando o Mar, os autores Fairbanks e Lindsay, discorrem na primeira parte do livro sobre os fatores que acreditam serem padrões inibidores da competitividade, usando como exemplo o cenário econômico das empresas latinoamericanas.
O capítulo de introdução relata a história das flores colombiana, descrevendo como cultivadores de flores da Colômbia conseguem entrar no mercado americano e serem líderes em vendas de flores de corte no país, chegando a lucrar 600% ao ano sobre o investimento inicial. Porém, os produtores pressupõem que as vantagens em recursos naturais e mão-de-obra barata seriam o suficiente para manter essa margem de lucro e dessa forma deixam de criar condições para inovações. Em curto prazo o sucesso pode ser imediato e os lucros encantadores, mas conforme o tempo passa os problemas vão surgindo e a fórmula do sucesso inicial não funciona mais.
Os países cujas estratégias de exportação se baseiam somente em vantagens relativas tais como matéria prima, localização, clima ou mão-de-obra barata – a longo prazo tornam-se mais pobres ao invés de mais ricos. À medida que as economias ficam cada vez mais globais e as competições mais acirradas, os que optam por participar de uma abordagem assim, facilmente imitada, de fazer negócios, estão fadados a pobreza permanente.
Na historia das flores, os colombianos ficaram presos na armadilha do seu modelo de geração de riqueza. Agora os autores examinam alguns princípios-chave da teoria da vantagem relativa que reagem o comportamento dos lideres empresariais e governamentais por todo o mundo em desenvolvimento - a armadilha da matéria-prima e da exportação de produtos primários, a relatividade dos custos de mão-de-obra e a competição com base na localização - todas são vantagens facilmente imitáveis e, portanto, impossíveis de se manter em medida que os avanços tecnológicos encurtam as distancia entre os países.
O caso da indústria boliviana de soja exemplifica o que foi citado anteriormente. Ter vantagem em custos de mão-de-obra, por si só, não é mau, porém ter mão-de-obra barata como principal fonte de vantagem, no entanto, não é sustentável nem, de fato, desejável. Se isso acontece, pressões inerentes manterão os salários baixos, e uma escolha pela competição em segmentos industriais com base na vantagem em custos de mão-de-obra constitui uma opção medíocre.
A competição baseada na localização geográfica é demonstrada em dois casos, primeiramente na historia de Barranquilla na Colômbia, que era um porto natural de águas profundas e o centro do comercio exterior. Muitas mercadorias dos Estados Unidos e da Europa entravam na Colômbia e no resto da America do Sul através de Barranquilla. Porém, com a abertura do Canal do Panamá, a cidade acabou perdendo na competição com Buenaventura, cidade onde teve um aumento extraordinário nas exportações de café depois da abertura do canal, proporcionando rotas alternativas. E a historia se repete de maneira semelhante no Peru com a produção de farinha de peixe.
O segundo capítulo que tem como título - Entenda melhor a clientela, comenta sobre a importância de ser ter um modelo de desenvolvimento voltado para o cliente. A compreensão começa com o conhecimento de que é crucial decidir que clientes atender e a melhor maneira de fazê-lo. Obter e usar o conhecimento a respeito do cliente de maneira eficiente constitui o primeiro passo crítico para uma empresa desejosa de se tornar competitiva em escala global.
As empresas que deixam de escolher segmentos específicos estão em essencial, permitindo que a concorrência faça escolha por elas. Dessa forma elas são forçadas para segmentos onde as margens médias de lucro são mais baixas e onde a concorrência de custo será mais acirrada.
O desafio para as empresas em todo o mundo, mas em especial para as do mundo em desenvolvimento, é dispor de um conhecimento maior sobre seus cliente. Elas vão descobrir que uns são mais atraentes de atender, outros menos. O mesmo vale para as empresas de nível mundial: o que determina seu sucesso é muito mais o que elas optam por não fazer do que aquilo que escolhem fazer. E em lugar algum isso é mais importante do que na escolha da clientela a atender.
O terceiro capítulo mostra a importância das empresas saberem qual a sua posição em relação aos seus concorrentes, para que elas não se deparem competindo em segmentos nada atraentes da indústria, dessa forma ela precisa considerar três fatores comentados a seguir:
1- Ter um hábito de comunicação eficaz dentro da empresas e entre a empresa e o governo: Quando não há um entendimento claro da posição relativa de uma indústria, tem inicio um diálogo improdutivo entre o governo e o setor privado. Dessa forma um tem impressão que o outro não está interessado verdadeiramente em manter os negócios.
2- Conhecer bem as opções lançadas baseadas em um entendimento eficiente sobre a posição relativa de um concorrente em relação aos demais: A desinformação leva a dois tipos de opções danosas. Uma é a opção de não agir em determinada oportunidade que possam surgir para empresas em dado país. O segundo é não optar por fazer investimentos em áreas nas quais as variáveis fundamentais são desconhecidas.
3- Conhecer o comportamento do concorrente: Quando as economias deixam de serem protegidas para se tornarem abertas as forças da concorrência global, saber o que a concorrência esta fazendo ou planejando é crucial. E saber como se defender dessa competição constitui um componente-chave dessa análise.
Com um nítido entendimento de posições relativas esses tomadores de decisões terão condições de começar a criar suas próprias oportunidades, que prometem recompensas ainda maiores.
Nos seguintes capítulos, quatro, cinco e seis são analisados os temas a seguir.
O escopo vertical refere-se á maneira pela qual a empresa opta por se posicionar entre seus fornecedores e compradores, o mau posicionamento em relação ao escopo vertical tornou o quarto padrão de comportamento empresarial- falta de integração vertical com a distribuição- um dos mais difundidos, injustos e difíceis de mudar.
Há diversos micropadrões de integração vertical que se revelam com regularidade nos países em desenvolvimento. Os micropadrões são:
· Não entender a necessidade de canais de distribuição ou ser incapaz de corresponder a ela;
· Não enxergar os canais de distribuição como um instrumento para alavancar fontes únicas de vantagem competitiva;
· Não usar os canais de distribuição para obter do mercado feedback regular e preciso sobre as tendências e a dinâmica do setor.
Enfim os vendedores precisam aprender duas coisas cruciais em relação aos canais de distribuição: o que lhes fornecer e o que obter deles.
Um quinto padrão é a relação de cooperação entre empresas, pois se as indústrias esperam se tornarem competitivas em termos globais, elas precisam criar um novo tipo de ambiente, onde os participantes de cada setor têm que assumir a responsabilidade de aprender e de cooperar para melhorar seu desempenho coletivo.
Existem três oportunidades para solucionar os problemas nascidos de falta de um cluster (cooperação industrial) de empresas:
· Criar estratégias explícitas de concorrência, isto é, setores correlatos e de apoio deveriam tomar decisões alinhadas e complementares com as de outras empresas no mesmo cluster;
· Encara os setores correlatos e de apoio tanto como unidade de análise quanto como mecanismo de aperfeiçoamento do setor e de desenvolvimento da nação;
· Tratar a cooperação, a coordenação e /ou a transferência de vantagens entre setores correlatos e de apoio como fonte de vantagem competitiva.
Na maioria dos países em desenvolvimento ocorre que a auto-suficiência inibe o desenvolvimento de relacionamentos interdependentes e limita a capacidade da empresa de reagir de forma inovadora a desafios estratégicos e competitivos.
O sexto padrão estabelecido para criar uma organização competitiva é superar a atitude defensiva, que é claramente encontrada em muitas empresas e que inibe a capacidade de cooperação produtiva para a solução conjunta de problemas.
A situação empresarial não mudará enquanto seus líderes não estiverem em condições de reformular seus problemas com soluções que não funcionam mais. Para desenvolver interações produtivas, é vital para os lideres descerem a escada de deduções e olharem outra vez para os dados disponíveis, ou seja, reformular o problema e estar aberto a novos dados e a novas interpretações dos dados preexistentes, para que tenha condições de desenvolver fontes de vantagens mais sofisticadas.
Nos capítulos sete, oito e nove, são abordados alguns conceitos, explicados adiante.
Paternalismo é o sistema que resulta quando um grupo passa para outro a responsabilidade pelo seu próprio bem-estar , transferindo o poder de tomar decisões complexas. Existem vários tipos de paternalismo, mas vamos examinar o paternalismo entre empresas, que trata do caso das relações societárias com as subsidiárias, enfocando o paternalismo entre o governo e o setor privado.
Como o paternalismo limita as pressões competitivas, nem o governo nem as empresas têm muito incentivo para fazer investimento de peso na melhoria do seu ambiente competitivo, como por exemplo infra-estrutura, recursos humanos, cooperação entre empresas, etc. Ele também sufoca a cooperação entre as empresas e acaba com a competição. Isso ocorre porque as empresas tem um menor número de opções estratégicas.
Para as empresas serem bem sucedidas em uma era de concorrência total elas precisam ter boas estratégias e melhorar seus investimentos na aprendizagem de diversas áreas vitais como: clientes, custos e concorrentes. As lideranças tanto do governo quanto do setor privado assumem a responsabilidade de implementar mudanças para melhorar os resultados econômicos e sociais alcançados pela nação como todo. A parceria deve se basear em estratégias. . A avaliação do posicionamento estratégico da empresa esta divido em três dimensões : decisão de vantagem, de escopo e tecnológica.
Podemos estabelecer vantagem como sendo de Baixo custo e Diferenciação. Outra área para desenvolver estratégias é a opção de escopo, que pode ser dividido em quatro partes: Escopo vertical, escopo de segmento ou produto, escopo geográfico ou escopo de negócios. E por fim a tecnologia que constitui a principal mola propulsora para a mudança, pois os lideres empresariais precisam pensar com cuidado a seu respeito e administrá-la corretamente, pois através dela podem se tornar mais competitivas.
Poderíamos chamar de três seis o aprendizado ao nível da empresa: clientes, custo e concorrentes. Onde é necessário obter informações de alta qualidade a respeito das necessidades do cliente, da estrutura dos custos relativos e do posicionamento dos concorrentes. Empresas que dominem o nessas áreas provavelmente tomarão decisões mais acertadas.Estratégia é o que as empresas fazem, não o que elas dizem que fazem. Por isso compreender o conceito de estratégia básica é vital para entender os concorrentes e acompanhar as decisões estratégicas desses concorrentes pode levar a descoberta de outros padrões de competição.
As capacidades incluem os recursos físicos, financeiros, humanos, e de informação que uma empresa rival converteu em vantagem competitiva. É importante estabelecer referenciais para todas as principais funções de um concorrente, analisando seu perfil de operações e pesquisando seus produtos. Para melhorar sua própria posição competitiva.
O capítulo dez vai enfocar as implicações dos mecanismos legais e administrativos a partir da perspectiva do governo, através do exame detalhado do caso do governo boliviano. No caso da Bolívia, através do estudo realizado, foi possível perceber que, ao longo do tempo políticas e mecanismos de direção inconstantes criam um ambiente imprevisível e difícil de administrar, onde o setor privado adquire competência em fazer lobby e não em aprender. Décadas de dominação estatal na economia criaram uma cultura de expectativa no que tange ao papel do estado. Num ambiente como esse, os líderes de negócios, se desejam ter êxito, precisam ter competência para observar o governo e administrar estruturas, leis, políticas e organizações governamentais em constante mutação. As medidas estratégicas e os mecanismos de direção delineados pelos líderes bolivianos isolaram o setor privado da necessidade de mudar. Agora, com estabilidade à mão, o maior desafio enfrentado pela Bolívia é como crescer e como conseguir que o governo e o setor privado trabalhem juntos de forma a não limitar a inovação e o aperfeiçoamento.
Chega-se então à questão de como o governo deve conciliar o crescimento econômico e a justiça social. Para isso devem ser abordadas as estratégias econômicas e como elas se relacionam com a discussão sobre justiça social versus crescimento. Em sua maior parte, as estratégias nacionais são mais bem compreendidas quando divididas em duas categorias tradicionais: estratégias de crescimento, que incluem monetarismo, livre comércio e industrialização; e estratégias de justiça social, que compreendem ênfase na agricultura, redistribuição e socialismo. A Bolívia migrou entre muitas dessas estratégias durante os últimos quarenta anos. Quando uma nação, da mesma forma que uma empresa, falha nos testes de uma boa estratégia, ela gera confusão e resultados imprevistos.
No capítulo onze, é analisada uma segunda forma de interpretar resultados, além de observar os mecanismos de direção, é tentar compreender os “modelos mentais.” A meta, é identificar os líderes por sistemas de crenças a respeito da geração e da distribuição de riqueza e agrupá-los por características semelhantes. O estudo foi realizado na Venezuela, com uma pesquisa incluindo mais de 200 perguntas e cobrindo uma ampla variedade de tópicos, tais como: a natureza da geração de riquezas; a capacidade competitiva do país; o contexto social; a confiança no governo; a abertura ao aprendizado internacional; a eficácia organizacional; a estratégia ao nível da empresa; e a relação entre trabalho e realização. Sendo assim, foram aplicadas técnicas de análise de segmentação aos resultados da pesquisa para que os entrevistados fossem agrupados através da análise de suas respostas, ao invés da sua demografia. Uma vez analisadas as respostas os entrevistados foram agrupados como: os parceiros frustrados, os razoavelmente satisfeitos, os que estão em busca de um árbitro, os do eu me garanto sozinho e os defensores do livre comércio. Todos esses cinco segmentos concordaram que o governo precisa aperfeiçoar a educação primária e secundária, reduzir a corrupção e atrair investimento estrangeiro, melhorar a saúde, diminuir os gastos do governo e criar um ambiente estável para os negócios. Assim como todos os segmentos acreditam que o governo detém demasiado poder, o que não é positivo para a Venezuela, e apóiam a inovação nas práticas empresarias. Por fim, foram identificadas as ligações entre a maneira de pensar dos tomadores de decisão – isto é, seus “modelos mentais” – e as ações e os resultados observados.
Por fim, nos capítulos doze e treze tratamos das fontes ocultas de crescimento e do modelo para ação.
Existia (e ainda persiste) uma maneira diferente de se pensar sobre as empresas e suas vantagens competitivas nos países subdesenvolvidos. Estas eram baseadas em fatores tais como, a abundância de recursos naturais, o baixo custo de produção de um bem, baixo custo de mão-de-obra, entre outros. As relações de comercialização dos países subdesenvolvidos se davam, e ainda se dão, de maneira a exportar matéria-prima e importar produtos manufaturados, o que torna estas economias vulneráveis a pressões externas.
Em contraposição à velha maneira de pensar, surgem novas perspectivas, que trilharão caminhos para o desenvolvimento das economias subdesenvolvidas, onde a integração, cooperação e o conhecimento tomam frente. A ordem agora é a análise e desenvolvimento das fontes de crescimento: exportação de produtos complexos, conhecimento sobre os clientes, principalmente os mais exigentes, conhecimento da posição no mercado, cooperação entre as empresas e abandono do paternalismo.
Em muitos casos o governo promove políticas de proteção, o que a médio e longo prazo pode tornar-se um inibidor de desenvolvimento. Com estes auxílios, subsídios e fechamento de mercado, os produtores sentem-se numa faixa de segurança, não buscando desenvolvimento de seus processos e produtos. A concorrência estimula a inovação e o desenvolvimento das empresas, só aquelas que se tornarem competitivas sobreviveram. Na nova maneira de pensar, o auxílio do governo deve ser de maneira a melhorar as condições de infra-estrutura, o ensino e qualificação da mão-de-obra, visibilidade do país entre outros.
Conhecer o cliente é condição primordial para o mantimento e crescimento de uma empresa, pois através dessa compreensão é possível aumentar sua satisfação. Os anseios e desejos do cliente são influenciados de acordo com a região em que se encontra e a cultura no qual está inserido, o que faz com que a empresa deva conhecer que tipo de cliente compra seu produto, quais outros mercados ou regiões podem ser conquistados de acordo com as especificidades do seu produto. A satisfação do cliente é indispensável ao sucesso de uma organização.
Existe outro fator para o crescimento, pouco falado e de extrema importância, e que pode ser decisivo na geração de mudanças duradouras, o modelo mental que é intrínseco aos dirigentes das empresas (do ser humano como um todo). O conceito de modelo mental propõe que o pensamento é a manipulação interna das representações de como o mundo funciona. É bastante determinante a maneira que estes líderes percebem as coisas, assimilam conceitos e vêem os fatos. A exemplo disto tem-se o conhecimento e a tecnologia ao dispor das empresas, no entanto cabe às pessoas responsáveis pela tomada de decisões decidirem qual a melhor forma de utilizar os seus meios, e estas decisões também são influenciadas pelo modelo mental dos dirigentes.
